CVC Corp · Varejo omnicanal · Liderança do projeto · Premiado em 2013
O projeto morre no balcão
Uma rede de mais de mil lojas, com a venda inteira acontecendo no atendimento presencial, precisando que o digital virasse venda na loja física. Desenhar a ponte entre o site e o balcão é a parte fácil do problema.
A parte difícil é o vendedor que está atrás desse balcão. Ele não pediu nada disso, o dia dele já está cheio, e ele ganha pelo que ele mesmo vende. Enquanto a conta dele não fechar, o projeto não existe, por melhor que a tela esteja.
- Papel
- Liderança do projeto de online para loja, da concepção à implantação num parque de mais de mil pontos de venda, dentro de um período de treze anos na companhia.
- Contexto
- Varejo de viagem com venda concentrada no atendimento presencial, parque grande de lojas e um digital que trazia interesse sem conseguir provar que virava venda.
- Honestidade de método
- É 2013 e eu não tenho tela, protótipo nem relatório para publicar. O que esta página tem é o prêmio, a referência de quem liderou a companhia comigo e o raciocínio. Se isso não basta para um avaliador, está tudo bem, e é por isso que ele vem depois dos cases com artefato.
Do interesse no site à venda no balcão
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Contexto
Rede com mais de mil pontos de venda e faturamento concentrado no atendimento presencial.
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O problema
O digital gerava interesse e não conseguia provar que ele virava venda na loja.
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A ponte
Ligar o que a pessoa faz no site ao que acontece quando ela entra na loja, sem obrigar ninguém a recomeçar.
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A adoção
Trabalhar com quem está na ponta, porque omnicanal morre no balcão quando o vendedor não vê ganho.
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Resultado
Case de inovação da companhia e prêmio ABEMD Ouro, em 2013.
O digital trazia gente e perdia o crédito
Em 2013 a discussão de omnicanal no varejo brasileiro ainda era quase toda sobre site. A pessoa pesquisava destino, montava roteiro, comparava preço e aí ia resolver na loja, com um atendente, porque viagem é compra cara e cheia de dúvida. O digital fazia metade do trabalho e não aparecia em lugar nenhum na hora de contar o resultado.
Daí nascem dois efeitos ruins ao mesmo tempo. O investimento em digital fica difícil de defender internamente, porque a venda é registrada como se tivesse nascido no balcão. E a pessoa que chega na loja recomeça do zero, repetindo para o atendente tudo que ela já tinha montado em casa.
Enquanto a venda que começa no digital for creditada inteira ao balcão, o digital é custo. Depois que ela é reconhecida nos dois lugares, o mesmo projeto vira investimento.
O usuário mais importante do projeto está do outro lado do balcão
A leitura que mudou o projeto foi parar de tratar o viajante como único usuário. Tem um segundo usuário, que usa o sistema todo dia, por oito horas, e que decide sozinho se aquilo vai pegar ou não: o vendedor da loja.
Para ele, uma iniciativa de online para loja chega como três coisas desagradáveis de uma vez. Mais um sistema para aprender, mais um passo no atendimento, e a suspeita de que a empresa está construindo o canal que vai substituir a loja dele. Se o desenho não responde isso, o atendimento ignora o fluxo novo e refaz tudo à mão, e os números mostram que a função nunca foi usada.
A pergunta de design deixa de ser como levar a pessoa do site até a loja e passa a ser o que o vendedor ganha quando ela chega com a jornada já começada.
Aqui eu paro, de propósito. A regra exata de como a venda vinda do digital era reconhecida para a loja e para o vendedor é a peça central deste projeto, e eu não vou reconstruir de memória treze anos depois um detalhe que define a história inteira. O que eu defendo é o enquadramento: adoção na ponta foi tratada como problema de desenho, com o mesmo peso da jornada do cliente, e foi isso que fez o projeto rodar em mais de mil lojas.
O que diz quem estava na mesa
Como não há arquivo deste projeto, a evidência que sobra é a palavra de quem construiu junto. Marcio Borges Malta liderava a companhia no período e cita o projeto pelo nome.
O Reinner é excelente de trabalhar junto. Curioso e resiliente, sempre focado em trazer soluções que desafiam o status quo. Juntos criamos um case de online para loja de muito sucesso para uma empresa 100% offline, com mais de mil lojas.
O portal de crise
Na mesma passagem pela companhia saiu uma entrega de natureza bem diferente, e eu mantenho ela aqui porque ela mostra outro tipo de decisão. Num momento de crise operacional, com o suporte afogado em chamado repetido, subiu um portal que concentrava a resposta de quem estava procurando informação. A companhia apurou uma queda de noventa por cento nos chamados em uma semana.
O raciocínio é o mesmo dos produtos que eu desenho hoje. Volume de atendimento quase sempre é sintoma de informação que existe e não está onde a pessoa procura. Atacar o sintoma é contratar gente para atender mais rápido. Atacar a causa é colocar a resposta na frente da pergunta.
O que ficou registrado
O prêmio é público e verificável. Os outros dois números são da companhia, apurados lá dentro, e eu não tenho o relatório de nenhum deles. Em um case de treze anos atrás, essa é a diferença entre contar o que aconteceu e provar o que aconteceu, e eu prefiro deixar a diferença escrita.
Quem opera decide se o produto existe
Este é o case mais antigo do portfólio e é o que mais se parece com o que eu faço hoje. Em produto de operação, seja uma rede de lojas, um time de suporte ou um painel interno de empresa grande, a pessoa que usa a ferramenta não escolheu usar e não lê tutorial. Se a ferramenta atrapalha o trabalho dela, ela contorna, e o contorno vira o processo real.
Por isso eu trato adoção na ponta como requisito de desenho e não como tema de treinamento. Treinamento ensina a usar. Desenho resolve o motivo pelo qual a pessoa não ia usar.
